Samorząd między polityką a ekonomią - tematy, których nie chcemy poruszać

Temat finansów samorządowych, ich znaczenia dla włodarzy miasta i wagi, jaką stanowi w podejmowaniu decyzji, rzadko znajdują miejsce przy samorządowych stołach. W większości gmin ekonomia i finanse to ostatnie z kryterium, którym prezydenci posługują się podczas podejmowania decyzji w procesie zarządzania miastem. Najważniejsza jest polityka i działania przysparzające włodarzom popularności i szansy na kolejną kadencję sprawowania władzy. Zmianą nastawienia do tego sektora wiedzy zajęła się dr Halina Błoch, specjalistka od finansów, a zwłaszcza controllingu, narzędzia pozwalającego ocenić efektywność zarządzania poszczególnymi obszarami miasta.

W planach ma 10 wykładów o wadze ekonomii i nowoczesnym zarządzaniu w sektorze publicznym. Jej wykłady publikowane są na platformie Linkedin.

Dr Halina Błoch znana jest mysłowickim włodarzom od lat. W latach 2017-2018 przewodziła radzie nadzorczej mysłowickiego MPWiK. W 2023 roku, na zlecenie miasta przygotowała program do tworzenia i rozliczenia budżetu zadaniowego dla mysłowickiej oświaty. Przygotowany program do dziś nie został użyty w procesie zarządzania mysłowicką oświatą.

Poniżej pierwszy z cyklu 10 planowanych wykładów.

Polskie samorządy dysponują dziś ogromnymi środkami finansowymi, szerokim zakresem autonomii decyzyjnej oraz realnym wpływem na jakość życia milionów obywateli. Jednocześnie ponoszą odpowiedzialność za obszary kluczowe: edukację, transport, gospodarkę komunalną, mieszkalnictwo, usługi społeczne, infrastrukturę, środowisko. I właśnie w tym kontekście uderza zaskakujący fakt: skala zainteresowania budowaniem własnych, twardych kompetencji w zakresie efektywności decyzji gospodarczych i finansowych pozostaje rażąco niska.

 Dotyczy to zarówno zarządzania budżetem JST, jak i nadzoru właścicielskiego nad spółkami komunalnymi. W wielu jednostkach nadal dominuje podejście, w którym decyzje finansowe sprowadza się do formalnej zgodności z przepisami, a nie do analizy ich skutków ekonomicznych, długofalowych kosztów i alternatywnych scenariuszy. Efektywność – jeśli w ogóle się pojawia – bywa rozumiana intuicyjnie, opisowo, a nie jako kategoria mierzalna i zarządcza.

Trudno uznać to za problem braku wiedzy w sensie obiektywnym. Dorobek controllingu sektora non profit oraz zarządzania publicznego w Europie Zachodniej rozwijany jest intensywnie od początku lat 80. XX wieku. Modele budżetowania zadaniowego, zarządzania przez cele, rachunku kosztów działań, pomiaru efektywności usług publicznych, analizy kosztów cyklu życia czy profesjonalnego nadzoru właścicielskiego nie są żadną nowinką. To dojrzałe, sprawdzone koncepcje, adaptowane w miastach i regionach o znacznie bardziej złożonych strukturach niż przeciętna polska gmina.

A jednak w Polsce ten dorobek pozostaje w dużej mierze niemal jawnie ignorowany. Nie jest włączany systemowo do praktyki zarządczej, nie buduje się wokół niego kompetencji organizacyjnych, nie tworzy trwałych zespołów analitycznych. Często traktuje się go jako „zbyt techniczny”, „zbyt korporacyjny” albo – co szczególnie symptomatyczne – jako sprzeczny z polityką.

Jednym z najbardziej destrukcyjnych mitów funkcjonujących w środowisku samorządowym jest przekonanie, że polityka i ekonomia są ze sobą nie do pogodzenia. Że racjonalność ekonomiczna „nie pasuje” do celów społecznych, a twarde narzędzia zarządcze ograniczają decyzyjność władz wybieranych w wyborach powszechnych.

To oczywisty nonsens. Każda decyzja polityczna w samorządzie ma konsekwencje ekonomiczne, niezależnie od tego, czy ktoś chce je mierzyć, czy nie. Brak narzędzi analitycznych nie oznacza braku skutków – oznacza jedynie, że skutki te są nieznane, niekontrolowane i często ujawniają się z opóźnieniem, gdy koszt ich naprawy jest znacznie wyższy.

Równolegle obserwujemy niemal bezkrytyczną wiarę, że rozwój kompetencji miękkich – komunikacji, przywództwa, pracy zespołowej – stanowi remedium na strukturalne problemy zarządzania. Oczywiście, kompetencje te są ważne. Ale nie zastąpią umiejętności projektowania decyzji, analizy danych, oceny efektywności ani rozliczania rezultatów.

Organizacja publiczna, która inwestuje wyłącznie w „miękkość”, a ignoruje narzędzia ekonomiczne, przypomina pilota szkolonego z empatii wobec pasażerów, ale nie z obsługi przyrządów pokładowych. Dobre intencje nie sterują systemem.

Najbardziej jaskrawe skutki tej luki kompetencyjnej widać w relacjach JST ze spółkami komunalnymi. Nadzór właścicielski bywa fasadowy, cele rozmyte, mierniki symboliczne, a relacja między misją publiczną a efektywnością ekonomiczną – nierozpoznana. W efekcie ani interes mieszkańców, ani stabilność finansowa gminy nie są realnie optymalizowane.

LinkedIn skupia dziś zaskakująco liczne środowisko samorządowców, menedżerów publicznych i osób realnie wpływających na decyzje lokalne. A jednak dyskusja o twardych podstawach ekonomicznych zarządzania samorządem praktycznie się tam nie toczy. Być może dlatego, że jest niewygodna. Być może dlatego, że wymaga wyjścia poza narracje wizerunkowe.

A może właśnie dlatego warto spróbować tę „ziemię niczyją” zagospodarować. Bez moralizowania, bez personalnych ataków – ale z odwagą nazywania problemów po imieniu. Jeśli samorząd ma być nowoczesny, odporny i odpowiedzialny, nie może dłużej uciekać od wiedzy, która od dekad leży na stole.